Tips in Hebrew

מיכאל גלי מלמד בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב בתוכניות ה - מכוונת לאירופה. ניתן להשיג אותו בכתובת הבאה

1 המפיץ שמינינו משיג תוצאות יפות -

חברה ישראלית עבדה במשך שנים עם מפיץ בשוק גדול.

המפיץ הגדיל מדי שנה את המכירות בטריטוריה ונחשב לאחד מהמפיצים הטובים של החברה. 

מעולם לא דרש הקצבות לשיווק ופיתוח עסקי. יתירה מזו הוא לקח על עצמו את כל עלויות הטיפול ברגולציה בשוק היעד.

פעם בשנה היה מגיע מנהל הטריטוריה מטעם החברה לביקור אצל המפיץ. כל ביקור כזה שארך כיומיים היה מורכב מחלק מקצועי ומחלק של FUN.

החלק המקצועי היה מורכב מדיון קצר שעסק בעמידה ביעדים ובקביעת יעדים לשנה הבאה ומביקורים אצל לקוחות. 

בביקורים אצל לקוחות (רובם לא היו דוברי אנגלית כך שהמפיץ תרגם את השיחות) תמיד התקבל פידבק טוב לגבי המוצר. 

האירוח ע"י המפיץ תמיד היה יוצא מהכלל. הבילוי המשותף עם המפיץ היה חלק חשוב מהביקור ונתפס בחברה הישראלית כחלק מתרבות האירוח המקובלת במדינה.

מנהל הטריטוריה מטעם היצואן הישראלי נתפס כבר מזל: שוק ומפיץ שתמיד עומדים ביעדים, יחסים אישיים טובים עם המפיץ כמעט ללא קונפליקטים ומדינה שנעים לבקר בה.

לכאורה אידיליה !!

יום אחד התמנה סמנכ"ל מכירות חדש בחברה. כחלק מתהליך הכניסה שלו לתפקיד ביצע הערכה של כל השווקים בהם פועלת החברה על בסיס מידע הקיים בחברה. הסתבר לו שהחברה למרות שמכרה בחו"ל לא מעט (להזכירכם היה לה מוצר טוב), לא הכירה היטב את השווקים אלא הסתמכה על המפיצים שלה.

לפיכך החליט לצאת לסיור בשוקים. הרעיון הבסיסי היה להיפגש בכל שוק יעד עם לקוחות, מפיצי משנה ומפיצים מתחרים ללא נוכחות המפיץ במטרה לקבל תחושה בלתי אמצעית לגבי השוק. אחר כך להיפגש גם עם המפיץ בכל שוק כשהוא מכיר מעט יותר טוב את השוק.

הסמנכ"ל דיווח על הביקור למפיץ במדינה האמורה, הוא הגיע ביום שני למדינה והציע להיפגש עימו ביום רביעי. הסמנכ"ל הסביר לו שהוא רוצה לקבל תחושה לגבי התמונה התחרותית. המפיץ הציע ללוות את הסמנכ"ל, אך נדחה בנימוס. סמנכ"ל המכירות החדש הסביר למפיץ שזה נוהג שלמד בחברה הקודמת בה עבד. המפיץ לא ראה זאת בעין יפה אך השלים עם כך.

בביקור הקצר די מהר הסתברו העובדות הבאות:

הפוטנציאל בשוק היה גבוה משמעותית מהפוטנציאל אותו הציג המפיץ. לפיכך היה קל לו באופן יחסי לעמוד ביעדים ואף לעבור אותם. הוא עשה זאת ללא שום מאמץ אקטיבי להגדיל את המכירות.

מכיוון שהמוצר של היצואן היה מבוקש ע"י הלקוחות הסופיים, המפיץ ניצל את עמדת הכוח שלו ומכר את המוצר בשיעורי רווח מאוד גבוהים כך שלמפיצי המשנה נשאר מרווח קטן ביותר. הם היו מאוד לא מרוצים, טענו שהם מפסידים על המוצר, אך מכיוון שלקוחותיהם ביקשו את המוצר לא היתה להם ברירה אלא לרכוש מהמפיץ.

המרווח שלו היה גבוה משמעותית גם משל היצרן הישראלי (מה שלכאורה אין בו פסול) אך מאידך הוא לא השקיע משאבים לממש את הפוטנציאל.

הקטסטרופה האמיתית היתה שהעובדה שהוא רשם את מוצרי החברה הישראלית אצל הרגולטור המקומי הפכה אותו לבעלים של המוצרים באותו שוק.

איפה טעתה החברה ?

בין מפיץ ויצואן, למרות העבודה ביחד, יש ניגוד אינטרסים מובנה. עמדת הכוח של המפיץ מול היצואן מבוססת על הכרותו האינטימית עם הסביבה התחרותית ועל הקשרים שלו בשוק. בהתאם לכך חובה עלינו מרגע חתימת ההסכם עם המפיץ ליצור דינמיקה במסגרתה אנו משפרים את רמת הבנתנו לגבי השוק (פילוח, צרכים של לקוחות, מתחרים, ערוצי הפצה, מחירים, תקשורת שיווקית, רגולציה וכיו"ב). המפיץ לעתים לא ישתף פעולה. אין זה צריך לרפות את ידינו, בכל מקרה עלינו לנקוט בטכניקות איסוף מידע כדי לשפר את מצבנו.

2 השגת "לידים"Lead generation) ) בסביבת B2B מורכבת

Top

רוב היצוא הישראלי הוא בתחום ה – B2B.

ברוב המקרים המוצרים / פתרונות אותן משווקות החברות הישראליות הם מורכבים.

בשיווק ומכירות של מוצר מורכב מעורב בדרך כלל תהליך מכירה ארוך ולקוחות מתוחכמים, אשר להם יש בעיה משמעותית, להם הם מחפשים פתרון.

זו סביבת פעילות קשה שתנאי הכרחי להצלחה בה הוא מקצועיות ושיטתיות בהשגת "לידים" (Lead generation).

בעבודתי עם חברות ישראליות אני מזהה שני דפוסים בעייתיים של פעילות בסביבה זו:

  • כאשר החברה משווקת את מוצריה דרך גורם מקומי היא בד"כ פועלת על פי ההנחה שכל נושא השגת הלידים הוא באחריות השותף המקומי (מפיץ, אינטגרטור, reseller וכיו"ב). החברה הישראלית אינה מעורבת בהשגת לידים או אפילו במעקב אחריהם אלא רק מצפה לתוצאות עסקיות מהשותף העסקי.
  • כאשר חברות פועלות באופן ישיר מול לקוחות (ולא דרך חוליות ביניים) ניתן לזהות הדפוס הבא:
    • לחץ מתמיד של ההנהלה למלא את הצינור (pipeline, funnel) – "למה אין מספיק לידים בצינור ?"
    • מאמץ מפוזר ולא שיטתי להשגת לידים - "כמה לידים אספתם בתערוכה / באתר / באמצעות המודעה ?...צריך להשתתף בעוד תערוכה...לא נעמוד ביעדים"
    • תלונות מהמכירות שהשיווק לא מספק מספיק לידים או מספיק לידים איכותיים וכתוצאה מכך אנשי מכירות מתעסקים בהשגת לידים.
    • התוצאה ROI נמוך (של המכירות וגם של השיווק) – נובע מכך שהמכירות עוסקים יותר מדי בלידים שלא עברו כלל הסמכה או שאינם "בשלים" לעסקה

מספר כללים בסיסים לשיפור אפקטיביות של Lead generation

קחו אחריות על נושא Lead generation גם אם אתם עובדים באמצעות גורמים מקומיים

Lead generation חשוב מכדי להשאירו בידי השותפים בלבד.

היו מעורבים במידת האפשר בתהליכי השותפים ובמקביל הפעילו Lead generation משלכם. תמיד העבירו את הלידים שאספתם לשותף המקומי (הוציאו לפועל המלצה זו בזהירות, יש להימנע מקונפליקטים)

ניהול תהליך של Lead generation אינו ניהול קמפיין אלא ניהול מערכת יחסים

Lead generation אפקטיבי מזהה, יוזם ומטפח מערכות יחסים עם האנשים הנכונים בארגוני הלקוחות הפוטנציאלים והופך אותם ללידים.

פיתוח מערכות יחסים הוא תהליך מתמשך – סבלנות !

תפקיד השיווק לייצר לידים ותפקיד המכירות לסגור עסקאות

פונקציית השיווק צריכה לספק לפונקצית המכירות לידים שהם ""Sales Ready כלומר לקוחות פוטנציאליים בעלי מוכנות (לפחות מנטלית ועדיף גם תקציבית) לרכוש. השיווק צריך לדעת מתי ליד מתעניין הוא ? Sales Ready כיצד להפוך ליד (מתענין ראשוני) ללקוח פוטנציאלי שהוא Sales Ready ?

כך לאנשי המכירות יהיה יותר זמן פנוי לעסוק במכירות ללקוחות המתאימים.

הגדרה ברורה של תחומי אחריות השיווק ותחומי אחריות המכירות ומדדים לבחינת

האפקטיביות

הגדרה משותפת של פונקציות השיווק והמכירות מהו ליד שהוא Sales Ready ?

ליד שהוא Sales Ready הוא ליד שתואם את הגדרת הלקוח האידיאלי והוסמך כ – Sales Ready על פי סדרה של פרמטרים מוסכמים ע"י שתי הפונקציות..

בשנה האחרונה ליוויתי כעשר חברות ישראליות בתהליכים של Lead generation בחו"ל. רק באחת מהן היתה הגדרה מוסכמת של לקוח אידיאלי ומהו ליד שהוא Sales Ready.

הפעילו מגוון כלים להשגת לידים אך תוך מדידת אפקטיביות מתמדת ותיקון אופן ההפעלה של כל כלי

כלי הכרחי לניהול הלידים הוא דאטה בייס פעיל

יותר ויותר שכיחות היום תוכנות CRM אך גם אקסל פשוט יכול "לעשות את העבודה

3. בחרתם מפיץ מהענף שלכם אשר פונה לאותו פרופיל לקוחות כשלכם – במידה והוא מעוניין האם הוא בהכרח מתאים לכם ?

Top

חברה ישראלית העוסקת בתחום התוכנה לעולם הסקיוריטי (Home Land Security) חתמה הסכם עם מפיץ אמריקאי גדול לשיווק התוכנה שלה. המפיץ פועל מ - 5 משרדים ברחבי ארה"ב, בהם עשרות אנשי מכירות פעילים ובנוסף עשרות REP'S עצמאיים. ניתן לומר שהוא מכסה חלק ניכר משוק היעד הרלבנטי בארה"ב. אנשי המכירות של המפיץ מוכרים לאותו סוג לקוחות אותם החברה הישראלית מעוניינת לשרת. מומחים מטעם המפיץ בחנו את התוכנה לעומק לפני חתימת ההסכם ואישרו את איכותה והתאמתה לשוק האמריקני. במסגרת ההסכם שנחתם לפני שנתיים התחייב המפיץ למכירות בהיקף גדול בשנה הראשונה שהולך וגדל מדי שנה ואף העביר סכום משמעותי כמקדמה. 

השושבין של העסקה מהצד האמריקאי היה ג'ון, חבר הנהלה בכיר שנפגש עם הנהלת החברה הישראלית, סיפר על הישגי החברה שלו (מרשימים בכל קנה מידה) וגילה מחויבות עמוקה להצלחת שיתוף הפעולה.

החברה הישראלית ראתה בהסכם הישג גדול ובצדק. נדירים הם המקרים בהם מפיץ אמריקאי גדול מסכים להעביר מקדמה כספית משמעותית ולהתחייב חוזית למכירות.

בפועל המכירות בשנה הראשונה היו נמוכות וכמעט לא גדלו בשנה השנייה. בחברה הישראלית היו חסרי סבלנות ומתוסכלים מהעובדה שהמפיץ אינו מוכר כמובטח. ניסיונות של מנהל המכירות הישראלי לאבחן את הבעיה בשיחות טלפון ובפגישה במטה החברה לא עלו יפה.

בבדיקה שנעשתה הסתבר, בין השאר, שהמפיץ האמריקאי הוא באופיו Box Mover, משמע מפיץ של חומרה פשוטה וזולה יחסית, אשר נמכרה בכמויות ולא דרשה מומחיות רבה מאנשי המכירות. המפיץ היה מעוניין לגוון את עסקי החומרה שלו בתוכנה לאותו פלח שוק שהוא משרת. לכאורה עסקה שאי אפשר להיכשל בה אשר מתאימה לשני הצדדים.

כדי לאבחן את הבעיה נערכה פגישה בטוסון אריזונה שם נמצאים משרדי ההנהלה של המפיץ עם שני מנהלים בכירים בארגון המפיץ. הם הציגו תמונה של קשיים ראשוניים שלדבריהם הם אמורים להתגבר עליהם. גם עם ג'ון חבר ההנהלה שסיפר כיצד הוא דוחף את אנשי המכירות למכור את התוכנה ואף בנה לשם כך תוכנית תגמול אטרקטיבית.

כאשר מעוניינים לאבחן בעיות בערוץ ההפצה יש להתחיל תמיד בממשק הראשוני בין מוכר ובין קונה, שם נוצר הביקוש הראשוני ומשם ללכת אחורה לכיוון היצרן. רוב  החברות פועלות הפוך מסתכלות על השוק מנקודת המבט שלהן.

בהתאם לכלל זה יש לצאת עם שני אנשי מכירות לשטח כדי לראות אותם בעבודה היום יומית מול לקוחות.

במהלך יום עבודה שלם אתה רואה את התמונה האמיתית ואף את גוני הביניים. אנשים מספרים לך גם דברים שלא היו אמורים להיאמר.

המנהלים לא הסכימו בקלות אך בפועל לא יכלו לסרב לבקשה.

לאחר יומיים בשטח התמונה הייתה ברורה לחלוטין. חלק ניכר מהדברים נאמרו ישירות ואת השאר ניתן היה להבין לבד. הסתבר שרוב אנשי המכירות בחברה למרות שעברו הדרכה לא היו מעוניינים למכור את המוצר החדש. חלקם חשש מהשינוי, אחרים ראו במוצר הישראלי איום על עצם קיומם. הם לא חשבו שהם מסוגלים להתמודד עם המורכבות של המוצר למרות ההכשרה המאסיבית שעברו וחששו שיחליפו אותם. 

יתירה מזו החומרה והתוכנה היו מיועדים אמנם לאותם לקוחות ארגוניים גדולים אלא שמקבלי ההחלטה היו שונים. אנשי המכירות היו צריכים לפלס את דרכם למקבלי החלטה אחרים אותם לא הכירו אישית.

החברה הישראלית חתמה הסכם עם ההנהלה אך לא בדקה האם אנשי השטח מסוגלים או רוצים למכור את המוצר, היא הניחה (הנחה סבירה יש לומר) שאם ההנהלה מעוניינת היא תדאג לכך שהמוצר יימכר בהצלחה. 

גם הנהלת המפיץ וגם אנשי החברה הישראלית לא הבינו שמעבר ממוצר חומרה פשוט למוצר תוכנה מורכב הוא שינוי ארגוני מהותי שהוא בעצם החלפת ה – DNA הארגוני. אנשי מכירות שרגילים למכור חומרה זולה ופשוטה לא יכולים בדרך כלל (גם עם הדרכה מסיבית) להתחיל למכור תוכנה מורכבת. במקרה הספציפי הזה הסתבר שהם גם לא רוצים למכור את התוכנה הישראלית למרות תוכנית התגמול.

מסקנה

לא כל מפיץ שפועל בתחום בו אתם פועלים ואף פונה לאותו סוג לקוחות מתאים לכם.

בדיקת ההתאמה (כמו במערכות יחסים בין חברים, כמו בנישואים) דורשת ירידה לפרטים בממדים הבאים:

  • התאמה ברמת הארגון (תחומי עיסוק כלליים) – במקרה שתואר תחום העיסוק נבדק, אך לא ניתנה תשומת לב לאופי השונה לגמרי של המוצר
  • התאמה ברמת המחלקה (מי הלקוח הישיר שלהם ?) –במקרה שתואר ארגון הלקוח זהה אך מקבלי ההחלטות היו שונים
  • התאמה ברמת נושא התפקיד (האם מסוגל / רוצה להתמודד עם האתגר ? למי מדווח ? על פי מה נמדד ?) –במקרה זה אנשי המכירות לא רצו למכור את התוכנה
Copyright © 2011 Hitech Care. All right reserved.